comunicacion de patrocinio y personal

COMUNICACIÓN PATROCINIO

Patrocinio y mecenazgo
El patrocinio es un soporte de la publicidad no convencional que las empresas utilizan para tener mejores resultados a corto plazo
El patrocinio es un término que esta teniendo un gran auge en los últimos años, debido a la alta rentabilidad de imagen que aportan a la empresa.
Las acciones de patrocinio se centran en productos tangibles
El patrocinio normalmente pretende satisfacer un doble objetivo: un rendimiento comercial y otro de imagen. Podemos servirnos de él para obtener una imagen positiva de la empresa. Nos ofrece una nueva dimensión de la empresa y una relación diferente con sus targets, ya que no se considera sólo la dimensión de cliente o comprador, sino otras más humanas, esto es, el hombre como amante del arte, de la cultura, del deporte... Los actos de patrocinio son actos institucionales que transmiten la cultura de la empresa y hacen compartir su visión del mundo.
La gestión del patrocinio debe regirse de acuerdo a cuatro principios básicos:
Establecimiento de los criterios generales de gestión (personalidad de la empresa, estrategia de comunicación, etc. que ayudarán a la elección del evento).
Concreción de las condiciones exigibles al evento objeto de patrocinio (calidad del producto o evento patrocinado, compromiso del patrocinado, etc.).
Adopción de la estrategia a seguir en el patrocinio (oportunidades tácticas, ya que la empresa debe adquirir un alto grado de protagonismo, validez del servicio ofrecido por el patrocinado, etc.).
Apoyo al patrocinio a través de otras acciones de comunicación (como RR PP, relaciones con la prensa, publicidad, etc.).
Entre los objetivos fundamentales del patrocinio se encuentra el construir una imagen de marca, asociada a ciertos valores que simbolicen la actividad objeto del patrocinio. Pero a su vez existen otros objetivos secundarios: la revalorización de un producto, la motivación de la fuerza de ventas, la aceptación social, el cambio de un estado de opinión, la obtención de cobertura en los medios de comunicación, etc.
La rentabilidad y utilidad del patrocinio dependerá del acierto en la elección del evento patrocinado y del público al que se dirija. Pero la clave del éxito reside en que se asocie la imagen del patrocinador a las cualidades o beneficios del evento patrocinado, creando y dotando de un estilo propio al acontecimiento.
Para que los medios proyecten una imagen positiva de la empresa que patrocina un evento, son necesarias cuatro acciones comunicativas:
Un programa específico de relaciones con la prensa. En él ha de garantizarse una información de calidad, la elaboración de una guía del acontecimiento, la designación de uno o dos portavoces y una logística eficaz que prepare el terreno antes de la celebración de cada acto.
Un programa de acciones de relaciones públicas que desarrollen un clima adecuado para la consecución del programa de patrocinio.
Una campaña de publicidad dirigida a la labor de sensibilización pública a favor del programa.
El desarrollo de un programa de comunicación interna que facilite la cohesión del personal de la empresa en torno al objeto del patrocinio.
La última fase es la evaluación de los resultados en relación a tres aspectos concretos: el grado de cumplimiento de los objetivos iniciales, el mantenimiento de sus efectos en el tiempo y la extensión espacial de los mismos.
El patrocinio se elige por las siguientes razones:
Porque nos permite integrarnos en la vida del ciudadano. No consume tiempo adicional del ciudadano sino que se integra en su propia vida.
El aumento del interés de los medios de comunicación en los acontecimientos deportivos facilita las estrategias de comunicación del patrocinador.
Psicológicamente, el público recibe mejor los mensajes del patrocinio.
Gracias al aumento de diferentes formas de ocio, el patrocinador ofrece un campo de actuación cada ves más amplio.
Refuerza la legitimidad social de la empresa.
La capacidad comunicativa del deporte ha motivado que el patrocinio sea actualmente una fuente de ingresos básica para el deporte y/o espectáculo.


COMUNICACIÓN - PERSONAL



La comunicación personal la comunicación dirigida al trabajador. Es una comunicación interna. Nace como respuesta a las nuevas necesidades de las compañías de motivar a su equipo humano y retener a los mejores en un entorno empresarial donde el cambio es cada vez más rápido.
Pocas entidades desarrollan una adecuada política de comunicación interna que contribuya a implantar los cambios y a lograr los objetivos corporativos y estratégicos de la compañía.
Muchas empresas ignoran que para ser competitivas y enfrentarse con éxito al cambio al que nos empuja fatalmente el mercado, han de saber motivar a su equipo humano, retener a los mejores, inculcarles una verdadera cultura corporativa para que se sientan identificados y sean fieles a la organización. Y es precisamente aquí donde la comunicación hacia el trabajador o personal se convierte en una herramienta estratégica clave para dar respuesta a esas necesidades y potenciar el sentimiento de pertenencia de los empleados a la compañía.
Para aumentar la eficacia del equipo humano, verdadero artífice de los resultados, ha de sentirse a gusto e integrado dentro de su organización y esto sólo es posible si los trabajadores están informados, conocen los diferentes entramados de la compañía, su misión, su filosofía, sus valores, su estrategia, se sienten parte de ella y, por consiguiente, están dispuestos a dar todo de sí mismos. Además, no debemos olvidar que la comunicación interna ayuda a reducir la incertidumbre y a prevenir el temido rumor, un elemento muy peligroso para las compañías.
Por ello, transmitir mensajes corporativos, informar sobre lo que ocurre dentro de la empresa, motivar y establecer una línea de comunicación eficaz entre los empleados, la dirección y los diferentes departamentos de la empresa son algunos de los objetivos que persigue la comunicación personal.
En cuanto a los tipos de comunicación al personal, podemos hablar de dos: ascendente, que se realiza desde abajo hacia arriba en el organigrama de la empresa; y descendente, que tiene lugar desde arriba hacia abajo. A menudo, muchas empresas caen en el error de convertir su comunicación en algo unidireccional, donde los trabajadores son meros sujetos pasivos.
Debemos recordar que el diálogo entre la dirección y los trabajadores ha de ser constante. El feed back es fundamental en este tipo de comunicación. Y decimos esto porque todavía existen compañías que confunden la comunicación con la información. La diferencia está muy clara: mientras que esta última consiste en la simple transmisión de mensajes, para que exista comunicación se necesita una respuesta por parte del receptor.
La pregunta es ahora inevitable, ¿cómo podemos implementar con éxito una política de comunicación al personal? Sin restar protagonismo a lo que en el tiempo supuso y puede suponer en la actualidad el tablón de anuncios, las circulares, las jornadas de puertas abiertas, las reuniones informativas, etc. hemos considerado oportuno hacer especial hincapié en una serie de herramientas que bien utilizadas, mejor dicho, que realizadas de forma profesional, nos pueden otorgar una gran ventaja competitiva:
Manuales corporativos. El manual del vendedor y el well come pack se convierten en dos herramientas fundamentales dentro de la comunicación interna, ya que, a pesar de que apenas son conocidas, aportan una gran operatividad y permiten que el trabajador empiece a ser eficiente, eficaz y rentable desde el primer día de su incorporación.
Convenciones anuales. Siguen siendo una herramienta estratégica de comunicación, principalmente en los equipos de venta.
Revista interna o news. Constituye uno de los instrumentos más utilizados al reunir información general sobre la empresa. Es un medio dinámico y abierto a la opinión y colaboración de los empleados. Bien elaborado, goza de gran fiabilidad y permite al personal estar al día de las últimas novedades acontecidas en la organización.
Nuevas tecnologías. Como la videoconferencia o la intranet, que se están convirtiendo en unas de las herramientas más utilizadas hoy en día dentro de la comunicación empresarial, por su inmediatez e interactividad. Permite potenciar el sentimiento corporativo y motivar a los empleados.
Aun así, y pese a su importancia, la comunicación al personal sigue siendo uno de los grandes retos de las empresas en el siglo XXI. Y es que si no sabemos cuidar a nuestro perosnal, difícilmente podremos dar respuestas satisfactorias a los clientes externos. Por tanto, no empecemos a construir la casa por el tejado y hagamos que la comunicación interna deje de ser la asignatura pendiente de nuestra empresa, ya que constituye una herramienta clave para alcanzar los objetivos estratégicos. Además, ayuda a crear cultura de empresa, contribuye a evitar el rumor, propiciando un clima de confianza y motivación, y hace que la empresa sea más competitiva y rentable.
herramientas de comunicación interna:
– Intranet.
– Revista digital.
– Reuniones aleatorias.
– Manual de bienvenida.
– Revista interna impresa.
– Jornadas de puertas abiertas.
– Convención anual.
– Tablón de anuncios.
– Teléfono de información.
– Reuniones con la dirección.
– Buzón de sugerencias.
– Etcétera.
– Procesos y contenidos.
– Habilidades.
¿Los empleados tienen conocimiento de los objetivos de la empresa?
¿Se conocen en profundidad los cambios organizativos de la compañía?
¿Se suelen comunicar los motivos de la rotación del personal?
¿Todos los departamentos actúan igual y al unísono en política de comunicación interna?
¿Qué duración suelen tener las reuniones de trabajo?
Los resultados con éxito, ¿cómo se comunican?
¿Existen planes de carrera y/o desarrollo profesional?
¿Cómo se informa del futuro y tendencias del mercado a los empleados?
¿Existen los diferentes manuales de procesos de trabajo?
Nivel del predominio en la cultura corporativa del «nosotros» frente al «yo».
Breve informe de cómo nos gustaría ver el departamento de comunicación interna dentro de un año.

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PASOS DE LA PLNIFICACION

Pasos de la Planificación Estratégica

1. Formular objetivos generales y específicos
2. Análisis F.O.D.A.: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
3. Formular estrategias
4. Plantear actividades
5. Definir responsables
6. Lugar
7. Tiempo
8. Recursos
9. Ejecutar las actividades
10. Evaluar

Veamos ahora los pasos con más detenimiento.
1. Formular objetivos Los objetivos pueden definirse como aquellas cosas que queremos alcanzar en un período de tiempo con determinados recursos. Tienen la función de ser orientadores en las acciones que se realizarán y, al final, se convertirán en un elemento útil para la evaluación.
2. AnálisisEste paso es clave en la planificación estratégica porque nos va a permitir conocer cuáles son los principales problemas con los que nos enfrentamos y a partir de los cuales deberemos buscar las soluciones específicas.
La identificación de fortalezas y debilidades o de oportunidades y amenazas en nuestro trabajo requiere de un análisis realista. En el se basarán luego las estrategias con las que se intentará revertir la situación apuntando al logro de los objetivos propuestos.
En el análisis de las fortalezas y debilidades se deberán tener en cuenta los recursos humanos, tecnológicos, financieros, físicos y organizacionales. Será necesario analizar cada uno por separado para determinar en cuáles nos vamos a apoyar. La detección de las debilidades servirá para elaborar las estrategias de planificación.
Se requerirá creatividad a la hora de evaluar los recursos y no agotar las posibilidades en un mismo en en el contexto más cercano. Este es uno de los desafíos de la planificación.
Los recursos humanos son las personas con las que trabajamos y las potencialidades y debilidades que ellos y nosotros tenemos en la tarea.
Los recursos tecnológicos son aquellos elementos con los que contamos para realizar mejor nuestro trabajo. Cuando podemos contar con ellos nos fortalecen, cuando no, significan verdaderos puntos débiles. Ej.: muestras, miniaturas, catálogos, revistas, etc.
Los recursos físicos incluyen, en este caso, los lugares físicos o virtuales donde nos movemos para ofrecer nuestros productos. Ej.: círculo de amistades, eventos, stands, exposiciones, ferias, certámenes, viajes al interior, etc.
Por recursos financieros entendemos el monto económico de dinero con el que contamos y que puede ser requisito para la expansión del trabajo. Ej.: dinero para el viaje y estadía en el interior, etc.
Los recursos organizacionales tienen que ver con las condiciones que brinda el elaborador de los productos y que incluyen conceptos variados como calidad, presentación, garantía, imagen comercial e institucional, posibilidad de capacitación, premios e incentivos de venta, clima de trabajo, responsabilidad empresarial, etc.
El segundo paso en este análisis es el estudio de las oportunidades y las amenazas e implicará conocer muy bien qué cosas estarán jugando en contra de lo que queremos lograr. Estos obstáculos pueden ser muchos y variados. En este aspecto se necesita ser muy crítico, ya que las amenazas pueden encontrarse dentro nuestro. Por otro lado, hay que estar muy atento para descubrir las oportunidades.
Una vez finalizado este análisis, funcionará como diagnóstico de nuestra situación y desempeño de trabajo. Deberá ser realizado con la mayor objetividad para que las estrategias que se planteen sean realmente superadoras de los problemas que existen.
3. Formulación de estrategiasEs necesario buscar una estrategia para cada debilidad y amenaza, teniendo en vista los objetivos planteados inicialmente.Habrá una estrategia para cada carencia, grande o pequeña y se tendrán tantas como sea necesario para lograr los objetivos propuestos.
4. Plantear actividadesEs el momento de realizar una lista de actividades para poner en marcha las estrategias y obtener los objetivos. Hay que tener en cuenta el orden cronológico ya que, como es obvio, algunas acciones dependen del resultado de las anteriores. También se debe ser cuidadoso con la administración de los recursos.
5. ResponsablesUna vez terminada la lista de actividades, es necesario nombrar a los responsables de llevar a cabo cada una. Cuando la planificación es grupal, se pueden dividir las tareas asegurándose de que realmente se cumplan.
6. LugarEs importante delimitar dónde se realizará cada actividad. Esto nos ayudará a tener claro donde nos movemos y para qué específicamente planificamos esa actividad en ese lugar.
7. TiempoEl tiempo es una variable fundamental, no sólo en una planificación sino en toda nuestra vida, por lo que debemos aprender a controlarla y manejarla para obtener los mejores resultados en el menor tiempo. No olviden que el tiempo es dinero.A cada actividad se le deberá asignar un tiempo, un día, una fecha.
8. Recursosluego de fijada la actividad, se deberá pensar qué recursos serán necesarios para llevarla adelante. Como vimos, esos recursos podrán ser humanos, físicos, tecnológicos, etc.Será necesario, además, contar con ellos con anticipación para tener seguridad de que dicha actividad será una realidad.
9. Ejecutar actividadesEs llevar a la práctica todo lo programado. Esto le dá sentido a todos los pasos que antes realizamos y asegura una buena puesta en práctica. Si se cumple con los requisitos de esta planificación se comprobará que ésta trasciende el papel donde se escribió y logra transformaciones en nuestro trabajo.
10. Evaluaciónla evaluación es un proceso de medición que ayuda a contestar preguntas como ¿Qué se está haciendo?, ¿Qué se hizo? , ¿Qué se podrá hacer? Generalmente se cree que la evaluación es lo último, cuando lo hecho, hecho está. Pero no es así, o por lo menos no debería serlo. Debe ser un proceso constante que acompañe y que ayude a la reflexión sobre lo que se está haciendo. Esto permitirá cambiar sobre la marcha cuando se ve que algo no anda bien.
Los resultados de una evaluación siempre enriquecen y permiten retroalimentar una próxima planificación, en donde se tendrán en cuenta los aspectos positivos y negativos que se evaluaron. Si no se finaliza con una buena evaluación, se perderá gran parte del beneficio de haber planificado ya se pierde la oportunidad de aprender de lo hecho.
Planificar, Ejecutar y Evaluar = Resultado Positivo

LA PLANIFICACIÓN.-

Proceso formal en el que se fijan metas y se establecen planes detallados de cómo alcanzarlas.
Diferencias entre planificación y plan.
Planificación .- Operación mental que incluye los planes.
Planes.- Suelen ser los resultados de la planificación y definen las posibles acciones.
Tipos de planes.-
 PLANES ESTRATÉGICOS.- Conjunto de metas que determinan la dirección organizacional por lo que en ellos se verán reflejadas las actividades a cumplir.
 PLANES PERMANENTES.- Se dan cuando las situaciones son relativamente estables y los objetivos reiterados Los principales planes permanentes son las políticas , los procedimientos y las normas.
 Políticas.- Guías generales para tomar decisiones , deben permitir cierto margen de libertad.
 Procedimientos.- Serie detallada de instrucciones para llevar a cabo una sucesión de acciones que se repitan con regularidad.
 Normas.- Instrucciones que determinan qué se debe o no hacer en determinadas circunstancias.
 PLANES DE UNA SOLA APLICACIÓN.- Planes para una acción específica y que suelen quedar obsoletos tras alcanzar el objetivo. Los principales planes de una sola aplicación suelen ser :
 Programas.- conjunto de actividades para alcanzar , de una sola vez , un objetivo importante .Comprende los pasos necesarios , el responsable de cada paso y el orden y duración de ellos.
 Proyectos.- Parte de un programa. Alcance limitado y directrices claras. Responsabilidad de una persona determinada.
 Presupuestos.- Documentos donde se detallan los recursos que se destinan a las actividades específicas durante un período determinado. Son básicos para controlar la marcha de los programas y proyectos.
Según su temporalidad son:
de largo , corto y medio plazo . La dimensión temporal dada a cada uno de ellos está ligada al tamaño de la empresa.
Según su nivel son :
Corporativos.- Es tarea de la alta dirección donde se fijan los grandes objetivos de la empresa.
Tácticos.- Tarea de los mandos intermedios , están supeditados a los grandes objetivos. Se definen subobjetivos para los departamentos, se plantean normas de actuación ,programas operativos , procedimientos y tiempos...
Operativos.- Tareas de los mandos operativos e incluso operarios .Se recoge la programación del trabajo individual , tiempos de ejecución , instrucciones , y control sobre la marcha del trabajo.
Según su flexibilidad son :
Rígidos.- No precisan modificaciones porque las variables que intervienen son conocidas.
Flexibles.- contemplan cualquier variación en los acontecimientos.
Para llevar a cabo la planificación son necesarios unos puntos de partida. Se les conoce como premisas de planificación y suelen ser:
- La misión de la empresa.
- Los valores y la ideología de la alta dirección.
· Evaluación de las oportunidades y problemas internos y externos de la organización , así como sus puntos débiles y fuertes.
· La previsión .- Punto de los más importantes de las premisas. Trata de hallar el rumbo más probable de los acontecimientos que influyen en la planificación.
Técnicas de previsión.
 Cualitativas.- Están sometidas a un gran grado de subjetividad , siendo útiles cuando hay escasez de datos ( investigación de mercados)
 Análisis de series y proyección. Técnicas estadísticas que sólo tienen sentido cuando se tienen datos relativos a varios años y cuando las tendencias son claras y estables.
 Modelos causales.- Apoyándose en datos históricos usan la información acerca de la relaciones entre los elementos pertinentes.
Fases del proceso de planificación.
 Determinación de las premisas.- Punto de partida de la planificación.
 Especificación de objetivos.- Determinan la dirección de los planes principales definiendo así los objetivos por departamento.
 Determinación de cursos de acción alternativos.- Fase creativa donde se pretende identificar alternativas .
 Evaluación de las alternativas.
 Elección de un curso de acción.- Toma de decisión sobre el curso a seguir.
 Formulación de planes derivados.- Tienen como fundamento respaldar al plan principal.
 Presupuestación.- Consiste en convertir los planes en números ( términos monetarios)
Principios de la planificación.
· De metodicidad.- Los planes han de basarse en el análisis de los hechos y de las tendencias de su evolución.
· De flexibilidad.- La planificación ha de permitir cierto grado de auto corrección.
· De exactitud.- Grado de exactitud suficiente ,ya que ha mayor exactitud significa más gasto ( tiempo, recursos...)
· De amplitud.- La planificación por exceso y por defecto puede disminuir la productividad del efecto planificador.
· De economicidad.- Se orienta hacia un óptimo económico.
10.3 EL CONTROL
Función que cierra y completa el proceso administrativo al iniciar la retroalimentación de las acciones que se toman , es decir , una información valiosa para la planificación y que puede servir de estímulo a los distintos componentes de la organización.
Significados de control.
· Verificar
· Regular
· Comparar con un estándar
· Ejercer autoridad sobre...
· Limitar y restringir.
Elementos de sistema de control.
 Una medida característica y controlable para la que se conocen estándares.
 Un medio para medir la característica
 Un medio para comparar resultados y evaluar diferencias.
 Un medio para efectuar cambios en el sistema a fin de ajustarlo a las necesidades.
Fases.
 Obtención de datos
 Comparación de datos con los estándares
 Realización de acciones correctivas.
Tipos de control.
 Control automático y humano.- Según los medios empleados.
 Control de personas y funciones.- Según el objeto del control.
 Control de actividades y resultados.- En relación al contenido.
 Control a priori, a posteriori y permanente.-Según el momento de actuación.
Requisitos para su efectividad.
 Ser entendible.
 Seguir el patrón de la organización.
 Efectividad y rapidez.
 Ser flexible.
 Ser económico.
 Continuidad.
10.4 EL SISTEMA DE INFORMACIÓN.
La información es necesaria para la toma de decisiones.La organización la utiliza con cuatro propósitos.
 Gestionar las operaciones día a día
 Control de la gestión
 Planificación estratégica.
 Lograr ventajas competitivas.






El proceso de la planeación estratégica

(Plan estratégico. Aplicación en un concepto determinado).Ejemplo:Detrás de cada acción reflexMionada existe una voluntad. ¿De donde proviene la chispa inicial de voluntad que dará lugar al desarrollo de un plan para llegar finalmente a la Acción Empresarial?: De una visión.Etapa # 1 Visión Misión
La palabra visión evoca imágenes sobrenaturales, apariciones, profecías y revelaciones, y a los visionarios los sitúan en el panorama social al lado de los locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una visión.En los años setenta (70), la empresa Xerox invitó a un joven ingeniero llamado Steve Jobs a que asistiera con otras personas a la demostración de una innovación todavía sin aplicación práctica: un operador desplazaba una pequeña máquina en una mesita, y se podían seguir sus movimientos en la pantalla. Todos pensaron que la máquina era ingeniosa. Solo Steve Jobs tuvo la visión. Se dio cuenta de inmediato de que la invención del "ratón" (Computer mouse) podía revolucionar la forma en que se utilizaban los computadores. Es esta visión nació Macintosh, y creció la compañía Apple Computers.La visión es más bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepción simultánea de un problema y de una solución técnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptación de una idea por el público. La visión adscribe una misión a la empresa: hacer que la visión se convierte en realidad.
Cuando una empresa formula su misión, no trata de hacer la publicidad de sus productos; tampoco les dirige un discurso filosófico a los accionistas sino que aclara sus propósitos, identifica su razón de ser y define su negocio en todas sus dimensiones. La responsabilidad de la empresa establece en función de la utilidad social, lo cual implica un juicio de valor sobre la contribución eventual de la empresa a un conjunto de objetivos sociales o politicoeconómicos, mientras que la misión de la empresa no es más que una delimitación del campo de acción que los dirigentes le fijan a priori a la empresa.
La definición de una misión delimita, el campo de actividades posibles, con el fin de concentrar los recursos de la empresa en un campo general o dirigirlos hacia un objetivo permanente.Para el gerente, la misión es lo que la cancha es para el futbolista. Enmarca su acción y sus movimientos (estrategias). El juego no puede desarrollarse fuera de la cancha. Por lo general, fracasan las compañías que comenten el error de salirse de la cancha y lanzarse a negocios que no corresponden a su misión.
Proceso de la planeación estratégicaDesarrollar misiones y propósitos comerciales básicos
El conjunto de las metas comercialesLos propósitos y las misiones comerciales básicas son la base para el conjunto de metas en un negocio. No existe uniformidad en la estructura del mismo en el mundo de los negocios, sino lo que se incluye o excluye, la manera en que se ordenan y se relacionan las metas varía de una compañía a otra, y de un momento a otro dentro de la misma empresa.
Tipos de metas:Los planes estratégicos, son diseñados por los altos ejecutivos y los administradores de mandos medios para lograr las metasgenerales de la organización. Los planes operacionales. Son aquellos que indican cómo serán implantados los planes estratégicos mediante las actividades diarias.
Doctrinas o Filosofías de una EmpresaEn años recientes ha habido un rápido aumento en las premisas de propósitos y misiones publicados de la compañía. Estos documentos son denominados: doctrinas, políticas, estrategias, propósitos de la empresa, filosofías y los observadores más críticos los llaman relaciones públicas engañosas. Estas premisas generalmente expresan los propósitos básicos de una compañía y las creencias de los ejecutivos en jefe. Por esto un propósito básico para cualquier negocio es buscar la utilidad mediante el uso efectivo y eficaz de recursos.
La meta de utilidad puede tomar varias formas:"Nuestro propósito es crear suficientes utilidades para mantener el bienestar y crecimiento de la compañía"."La meta es optimizar las utilidades"."Un propósito básico (de nuestra compañía) es proporcionar un alto nivel de crecimiento de las ganancias por acciones"."Nuestro objetivo básico es obtener y pagar dividendos a nuestros accionistas y cuidar su inversión".
Misiones BásicasLas premisas de las misiones identifican el diseño, meta o empuje implícitos de una compañía. Pueden ser expresadas a diferentes niveles de abstracción.
Importancia de las Premisas de MisionesLas premisas además de proporcionar guías generales para la planeación estratégica, son importantes para la creación de estrategias programadas y la naturaleza de un negocio; determinan el área de competencia donde opera el mismo; establecen la forma en que serán distribuidos los recursos de acuerdo las diferentes solicitudes; determinan el tamaño de la compañía; facilitan la identificación de oportunidades y peligros que deben ser tratados en el proceso de planeación; ofrecen nuevas oportunidades al igual que peligros y evitan que la gente "pierda su tiempo" trabajando con estrategias y planes que puedan ser considerados inapropiados por la alta dirección.
¿Cuál es la Misión Apropiada?Sólo se puede determinar si una misión es "correcta" o no hasta después de haber tomado la decisión. La determinación de una misión está basada en el juicio. Como dice Vickers: "El valor de los juicios del hombres y la sociedad no prueban ser correctos o incorrectos: sino que sólo pueden ser aprobados como correctos o condenados como equivocados mediante otro juicio de valor".
¿Cómo se formulan las Misiones?No existe un enfoque estándar para la creación de misiones; las premisas de misiones dependen fuertemente de los valores del EJ y no pueden cambiarse fácilmente sin la intervención directa del mismo.Cambiar significativamente una misión o un propósito básico requerirá de otros cambios importantes en las operaciones de la organización, en las relaciones mutuas con la gente, y en la manera en que ésta utiliza sus habilidades, etc. Como consecuencia, los cambios precipitados, a menos de que se hagan en respuesta a una crisis, tienden a tener menos éxito que aquellos que son analizados gradualmente a través de pláticas extensas.Secuencia de pasos: primero, reconocían una necesidad para un cambio; segundo, buscaban que la organización conociera esta necesidad al comisionar grupos de trabajo, miembros del personal o asesores para examinar problemas, opciones, contingencias y oportunidades producidas por la necesidad percibida; tercero, trataron de ampliar el apoyo mediante pláticas no estructuradas, prueba de posiciones, definición de diferencias de opinión, alentando los conceptos favorecidos por el EJ, desalentando ideas no favorecidas por éste y la alta dirección, etc.; cuarto, creaban obligaciones al crear las habilidades o tecnologías dentro de la organización, probando opciones y utilizando oportunidades para tomar decisiones que aumentan el apoyo; quinto, establecían un claro enfoque, ya sea al crear un comité ad hoc para formular una posición, o al expresar fines específicos que la alta dirección deseaba; sexto, obtuvieron un buen cumplimiento al asignar a alguien el logro del objetivo, y la responsabilidad de su logro. Este último paso puede ampliarse, por ejemplo, al incluir obligaciones específicas en presupuestos y al hacer planes operativos a corto plazo.
¿Deben hacerse por escrito las Misiones y los Propósitos?Si existe un acuerdo general entre los directores acerca de las premisas de misión y propósito, tenerlos por escrito puede ayudar a reforzar su cumplimiento durante el paso del tiempo. Por otro lado, cuando las palabras están escritas pueden generar rápidamente malentendidos y disputas.
Tipos Conceptuales Y Operativos De ObjetivosEn teoría, los objetivos deberían establecerse para cada elemento de una empresa los cuales según la alta dirección deben ser sujetos a planes. No existe una clasificación estándar de objetivos o de la cantidad de los mismos que debería tener una empresa.
En la práctica, la mayoría de las compañías tienen relativamente pocos objetivos de planeación a largo plazo. Generalmente establecen los mismos para ventas, utilidades se expresan por lo general en cifras absolutas o porcentaje, o ambos.Otras áreas para las cuales se establecen objetivos incluyen: desarrollo del producto, productividad, diversificación, contratación de minorías, sustitución de instalaciones, intensidad de trabajo del producto, clasificación de la industria, desarrollo directivo, condiciones laborales, niveles de empleo y responsabilidades sociales.Peter Drucker dijo "que los objetivos son necesarios para cada área de negocio cuyo desempeño y resultado directamente afectan la supervivencia y prosperidad de la empresa. Identificó las siguientes áreas como aquellas que necesitan un objetivo: posición del mercado, innovación, productividad, recursos financieros y físicos, utilidad, desempeño y desarrollo directivos, desempeño y actitud de los trabajadores, y responsabilidad pública".
La Relación Entre ObjetivosLos objetivos y los subobjetivos deberían estar muy relacionados, ya que en las operaciones actuales de una empresa existe una estrecha relación entre los objetivos económicos dominante








fuente::::::

http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane2.shtml#proce
http://www.mujeresdeempresa.com

http://html.rincondelvago.com/planificacion-de-una-empresa_1.html

IMAGEN ACTITUD e IMAGEN ICONO

Es "una representación mental, concepto o idea" que tiene un público acerca de la empresa, marca o producto. Así Joan Costa define la imagen como " la representación mental, en la memoria colectiva, de un estereotipo o conjunto significativo de atributos, capaces d influir en los comportamiento y modificarlos".


Este autor tiene como referencia la teoría psicológica de la percepción de la Gestalt y el modelo de comunicación de Shannon y toma como punto de partida el concepto gestáltico de la percepción.Para Marion, la imagen es "la construcción forjada por un grupo de individuos, los cuales comparten un proceso común de representación." Este autor se apoya en la psicología social cognitiva europea y tiene como base el concepto de representación social.Enrico Cheli sostiene que la imagen es "aquella representación mental, cognitiva, afectiva y valorativa, que los individuos se forman del ente en sí mismo."
Características de la imagen-actitud.
Podemos señalar brevemente los componentes de la imagen-actitud:
a) El componente cognitivo: es como se percibe una organización. Son los pensamientos, creencias e ideas que tenemos sobre ella. Es el componente reflexivo.
b) El componente emocional: Son lo sentimientos que provoca una organización al ser percibida. Pueden ser emociones de simpatía, rechazo, etc. Es el componente irracional.
c) El componente Conductual: Es la predisposición a actuar de una manera determinada ante una organización. Es el componente conotivo.
A la vez, las características imagen-actitud serían las siguientes:
a) Tiene una dirección, es decir, las personas pueden tener una imagen favorable o desfavorable de la empresa.
b) tiene una intensidad, o sea, la dirección de la imagen corporativa puede ser mas o menos positivo o mas o menos negativa en los individuos.
c) Tiene una motivación, constituida por el interés/ intereses fundamentales que llevan a que los sujetos tengan una dirección y una intensidad determinada de la imagen de la organización.
El proceso de formación de la imagen-actitud
Enrico Cheli expone muy sucintamente el proceso de formación.
La imagen se formaría en dos niveles: en un nivel subjetivo, por todas las experiencias mas o menos directas que el sujeto a tenido con la entidad, y en un nivel social, por toda la información indirecta de la entidad que circula a nivel interpersonal o de los medios de comunicación. Para éste autor hay una interacción entre cinco factores que dan lugar a la imagen:- La historia de la empresa si se conoce.- Lo que la organización a comunicado intencionalmente.- Lo que la organización ha comunicado sin intensión.- Lo que otras empresas han dicho o escrito sobre la empresa.- Lo que dicen de la empresa aquellas personas con algún grado de influencia.
Fuente: Jon Costa ....http://www.rrppnet.com.ar/imagencorporativares.htm

IMAGEN ICONO
Otra de las concepciones actuales es la de que la imagen es ' una representación Icónica de un objeto', que se percibe por los sentidos.Moles, señala que la imagen es "un soporte de la comunicación visual que materializa un fragmento del mundo perceptivo" o sea "lo que se ve" de una empresa o de una persona.En el campo de la empresa esta noción se pone de manifiesto en el estudio de todo lo relacionado con los elementos de su identidad visual: el símbolo, el logotipo y la tipografía corporativa, los colores corporativos. También en la aplicación de la identidad visual a través del diseño gráfico, audiovisual, industrial, ambiental, arquitectónico. La imagen englobaría tanto el icono como a los contenidos simbólicos que de él se desprenden.Así, Pedro Sempere define la imagen corporativa como el "el conjunto de los aspectos gráficos, señalíticos y sígnicos que dan comunicación de la identidad de la marca o de una compañía en todas sus manifestaciones". Y Joan Costa habla de imágenes materiales, y las opone a las imágenes mentales, basándose en la Teoría de la Imagen de A. Moles.
Del icono material al icono mental.
La imagen-icono es pues, una imagen material. En cuanto existe en el mundo físico de los objetos y es el resultado de la acción del artista o el diseñador. Los iconos darán lugar a la formación de un icono mental, que seria el recuerdo visual de esos iconos mentales. Pero ello no significa que exista una traducción mecánica del objeto, sino que, por el contrario, se produce una subjetivización del icono real. Esto es lo que Moles llamó el proceso de esquematización. El proceso de captación de la realidad por parte de los individuos se pondrían de manifiesto otros procesos diferentes: el de la percepción de los objetos a través de los sentidos, la selección de la información, la jerarquizaron y la integración de la misma en un todo. El resultado serian unos esquemas de realidad, representaciones simplificadas y abstractas de un objeto, y constituirían el icono mental.Así pues, con todo este proceso el sujeto hace una valoración del objeto, le da forma, podríamos hablar de una doble construcción de la imagen mental de los iconos de una empresa:
a) Por una parte, la construcción que hace quien elabora la imagen material (El emisor).
b) Por otra parte, la construcción que hace quien mira la imagen material ( el receptor), que hace una interpretación de la interpretación realizada por el diseñador.
Fuente: Jon Costa ....http://www.rrppnet.com.ar/imagencorporativares.htm

LA OLA TERCERA O TERCERA OLA

LA TERCERA OLA ES UNA OBRA QUE TIENE 25 CAPITULOS, LOS CUALES SON DIVIDIDOS EN 6 PARTES, LAS CUALES SON AGRUPADAS EN 3 OLAS. TRATA SOBRE LOS CAMBIOES QUE SE PRODUCEN NE LAS SOCIEDADES POR TODA LA REVOLUCION TECNOLOGICA Y SU REPERCUCION EN LAS SOCIEDADES.

Primera Ola:
Sociedad Agricola Ganadera:

Las sociedades agrícolas se empiezan a superarse ante aspectos de la caza y pesca. Esto trae cambios en el comercio, el pensamiento del hombre y sus condiciones de vida, su ambiente, estilos de vida, la población aumenta. en esta ola la comunicación era de UNO a UNO , a pesar que la población aumentaba, las sociedad iban creciendo, se agruparon, se organización, tanto en su economía como en la producción. Se caracterizaba además que cada familia vivía de lo que cultivaba.

Segunda Ola:
La revolución industrial:

La revolución industrial da inicio a la segunda ola, aquí se da una gran separación entre el productor y el consumidor. Aquí la familia que era el nucleo de la economía deja de serlo. El cambio en las familias es que el padre como jefe del hogar tiene que traer el dinero al mismo o en todo caso la madre si es soltera.
En esta revolución industrial nacen los medios de comunicación, y gracias a esto la comunicación cambia y se convierte de uno a varios.

Tercera Ola:
Sociedad de conocimiento y la información:

Es aquella sociedad que surge en nuestros tiempos. Esta sociedad se caracteriza por la creciente abundancia de producción, con respecto a los diversos bienes y servicios. En el caso de la familias cada uno de los miembros conformantes en ella pueden ser el sostén para su sustencion. La información al ser abundante tiene una mayor influencia en las sociedades, nos hacen depender de ellos. Tanta es su diversificación que ha convertido la comunicación de VARIOS a VARIOS…

Tofller a querido mostrar la importancia del desarrollo científico y tecnológico con respecto a la comunicación y el cambio que producen en las sociedades….

ELEMENTOS DEL SUBSISTEMA EXTERNO

LA PUBLICIDAD

La publicidad es una técnica de comunicación masiva, destinada a difundir o informar al público sobre un bien o servicio a través de los medios de comunicación con el objetivo de motivar al público hacia una acción.

la publicidad en este aspecto es aquella PUBLICIDAD EMPRESARIAL, la cual vende no un producto sino la imagen de una empresa.

Publicidad empresarial: No se diseña para promover una marca específica, sino que funciona para establecer una actitud favorable hacia una compañía como un todo.

Publicidad empresarial: No se diseña para promover una marca específica, sino que funciona para establecer una actitud favorable hacia una compañía como un todo,

La comunicación es un rasgo fundamental de la actividad de las instituciones públicas necesaria para que las administraciones lleven a cabo, de forma adecuada, las funciones que tienen encomendadas en defensa de los intereses generales y que contribuye decisivamente a la toma de conciencia por parte de la ciudadanía, respecto a la eficacia de las mismas. La publicidad
institucional es un elemento más de la comunicación pública que sirve a los
poderes públicos para intercambiar y compartir información de utilidad con los
ciudadanos.


Definición de Publicidad Corporativa:
· O'Guinn, Allen y Semenik, definen la publicidad corporativa como la publicidad que tiene el propósito de establecer una actitud favorable hacia una empresa como un todo, no solo hacia una marca específica.
· Según el Diccionario de Marketing de Cultural S.A., la publicidad corporativa es una actividad de la publicidad y de relaciones públicas que tiene como objetivo diseminar la imagen y actividad de la compañía, para crear una actitud favorable en el público y en los medios de comunicación.
· Para la American Marketing Association (A.M.A.), la publicidad institucional (institutional advertising) es un mensaje de publicidad o una campaña publicitaria que tiene el propósito primario de promover el nombre, la imagen, el personal o la reputación de una compañía, organización o industria. Cuando es empleada por una compañía o corporación se llama a veces publicidad corporativa.
En síntesis, la publicidad corporativa se puede definir como una actividad de la publicidad que mediante un mensaje publicitario o campaña publicitaria tiene el propósito de: 1) Promover el nombre, la imagen, la actividad o la reputación de una empresa o corporación; y 2) crear y establecer una actitud favorable en su público objetivo y en los medios de comunicación.
Complementando ésta definición, cabe señalar que la publicidad corporativa transmite la imagen de la empresa, por ejemplo, dando a conocer la antiguedad de ésta, los proyectos sobresalientes que haya o esté realizando, el prestigio y reconocimiento de los clientes de un producto o servicio y todos los beneficios que distingan a la empresa sobre la competencia.
Los objetivos por lo general, son los siguientes:
· Establecer la imagen de la empresa entre clientes, accionistas, la comunidad financiera y el público en general.
· Crear o generar una actitud positiva en el público objetivo y en los medios de comunicación, hacia la empresa en su conjunto.
· Elevar el estado de ánimo de los empleados o atraer personal nuevo.
· Comunicar el punto de vista de la organización sobre temas sociales, políticos y ambientales.
· Mejorar la posición de los productos de la compañía frente a la competencia, en especial la extranjera, de la que a menudo se cree que tiene mayor calidad.
· Desempeñar un papel en las comunicaciones integradas de mercadotecnia como apoyo para la publicidad del producto o servicio principal.

RRPP

Las Relaciones Públicas constituyen la función administrativa que evalúa las actitudes del público, identifica las políticas y los procedimientos de una organización, y ejecuta programas de acción y comunicación para ganar la comprensión y la aceptación del público. Con el fin de que una buena imagen de la compania interfiera a través de los sentidos en sus respectivos públicos para así lograr la obtención de mejores posibilidades para competir y obtener mejores dividendos.

LAS RRPP SE TIENEN QUE ENFOCAR AL PUBLICO EN GENERAL, COMO NOS LLEVAMOS CONO OTROS PUBLICOS PARA TENER UNA BUENA COMUNICACIÓN, MEDIANTE DIFERENTES TIPOS DE ACCTIVIDADES

Las relaciones públicas en instituciones de servicio sin fines de lucro

CLUBES ROTARIOS
Rotarles una institución de servicio que se proyecta por todo el mundo, integrada por personas de trabajo que buscan alcanzar a través de la comprensión, la convivencia y el respeto de sus propias creencias políticas y religiosas, un mundo de amor fe, confianza, entendimiento, servicio y paz.Dos empresas exactamente iguales, ubicadas en diferentes zonas, pertenecientes a una misma corporación, no podrán adoptar seguramente un programo igual de Relaciones Públicas, porque la cultura organizacional puede variar de acuerdo con la Idiosincrasia y la identidad de cada reglón o país.
ALCANCE, PROPÓSITOS, OBJETIVOS DE LAS RELACIONES PUBLICAS DE ROTARY

Un ejemplo de organización de servicio sin fines de lucro
ALCANCE
Las Relaciones Públicas en Rotary deberán tener un desarrollo tal que le permita a la institución cubrir ilimitadamente en lo interno todas las mani­festaciones que hagan a la intercomunicación e integración de sus socios, con vistas a aumentar permanentemente la cohesión de su miembros y en lo externo lograr que sus finalidades lleguen a todos los sectores activos de la sociedad.
PROPÓSITOS
El propósito de las Relaciones Públicas en Rotary es fomentar el apoyo, el ,' aprecio y la comprensión de su objetivo y sus programas. Los rotarios deben tener conciencia de que unas buenas relaciones públicas contribuyen al afianzamiento y la consolidación de una imagen positiva de Rotary, factor esencial para lograr una proyección amplia de la organización en la comuni­dad donde el club actúa.
OBJETIVOS
Las Relaciones Públicas constituyen la metodología y la herramienta a través de la cual los rotarios desarrollan acciones tendientes a hacer conocer Rotary a la comunidad y asegurar el apoyo a sus actividades desarrolladas en favor de la sociedad Rotary debe consolidar su imagen y reputación tal como lo recibe la gente, como una organización de hombres y mujeres de negocios, y profesionales unidos mundialmente, quienes proporcionan servicio humanitario, alientan en toda ocupación altas normas de ética y contribuyen al desarrollo de la buena voluntad y la paz en el mundo."Con la simpatía pública, nada puede fracasar; sin ella, nada puede tener éxito", cita atribuida a Abraham Lincoln, como argumento poderoso para que las empresas e instituciones de todo carácter practiquen las relaciones públicas.Rotary es una entidad de servicio cuyo objetivo es estimular el servicio, fomentar el conocimiento mutuo y la amistad como ocasión de servir; la buena fe como norma en los negocios y en las profesiones: el aprecio de toda ocupación útil y la dignificación de la propia en bien de la sociedad, así como la inteligencia, la buena voluntad y la paz entre las naciones por el compañeris­mo de sus hombres de negocios y profesiones. Es por todo ello una institución donde las relaciones públicas deben tener una práctica activa y permanente
Todo club hace relaciones públicas, sea de servicio -como Rotary o Leones-, social, deportivo, etc., intencionadamente o no.(Lo que otros piensan acerca de la institución influye en su efectividad. Si a un Rotary se le reconoce como un grupo de personas de negocios y profesio­nales que trabajan para interrelacionar sus ocupaciones a través de un corte transversal de la comunidad y fomentar la comprensión de los integrantes de la sociedad/ sus esfuerzos, además de proveer liderazgo donde actúa, le posibilitarán obtener el apoyo y la cooperación que necesita. Pero sin tal comprensión y reconocimiento muchos de los esfuerzos no lograrían alcanzar su potencial real.Por lo tanto, Relaciones Públicas es lo que hace también un club rotario para fomentar en la comunidad un ambiente adecuado y favorable a sus propósitos.La labor de Relaciones Públicas se confunde algunas veces, también en Rotary, con publicidad y en oportunidades, propaganda, aunque ello no debería suceder. La publicidad, como ya lo hemos señalado, es un instrumento valioso para las relaciones públicas. "Aunque la publicidad no es el objetivo principal de una institución de este carácter, se la utiliza como medio para su proyección y afianzamiento."Toda empresa proyecta su imagen a la comunidad por la realidad de la empresa misma, la imagen que su propio personal se haya formado y que representa en la sociedad un timbre de orgullo y confianza. Para ello, el obrero y el empleado deben saber lo que se hace, por qué emplean sus esfuerzos en la tarea diaria y deben tener una idea clara de la técnica que utilizan y del equipo que manejan, del destino de sus esfuerzos y del objetivo de la produc­ción. Es decir, todos los que trabajan en una empresa deben tener un cabal conocimiento de la misma, de sus objetivos y de su trayectoria, para poder formar ellos su imagen y ser más eficaces colaboradores.De la misma forma en Rotary como institución de servicios que es, sin fines de lucro, tenemos que informarnos ampliamente acerca de la estructura de la organización y del porqué de la misma. Debemos conocer ampliamente la institución y familiarizarnos con sus normas. De aquí que la información que suministremos a cada integrante y a la sociedad es de fundamental importan­cia, y ésta no debe circunscribirse solamente a las normas y los reglamentos, sino también a la fiel interpretación y puesta en práctica de sus contenidos. Es indispensable también la información al público a través de los distintos medios de difusión haciendo conocer las actividades que se desarrollan.
"Si Rotary no va a la comunidad, la comunidad no irá a Rotary”.
Debe darse amplia información de las actividades y los programas más importantes, entendiendo que las relaciones públicas que el club debe efectuar son las que se refieren a las actividades que originan reconocimiento público. Por ello debemos cuidar que lo que transmitimos no tenga carácter de propaganda.No debe interesarnos contar las virtudes de las personas que lo integran sino que se conozca tal cual es a través de sus realizaciones de servicio, que no tiene prácticas secretas ni extrañas y que, muy por el contrario, resultan de interés para toda la sociedad. Pero si nosotros no tenemos como en toda organización un profundo conocimiento de lo que es nuestra «empresa», no podemos hacer buenas relaciones públicas."¿De qué modo pueden las relaciones públicas proyectar a una institución como Rotary? Un proyecto de un club de la India puede servir de ejemplo. Hace algunos años organizó una campaña contra el analfabetismo del 80 % de la población local. El club aspiraba a construir una casa escuela que utilizarían de día los niños y de noche, los adultos. El club publicó sus propósitos y plan.El interés despertado creó una demanda tan grande de escuelas, que la institución se dio cuenta de que con escasos recursos había echado a andar algo superior a sus fuerzas. Pero el gobierno ofreció cantidades iguales a las recaudadas y las personas interesadas brindaron la colaboración de su mano de obra. Esto permitió al club construir cuatro escuelas en lugar de una. No se hizo propaganda. Se desarrollaron relaciones públicas como medio de alcanzar el apoyo entusiasta de la comunidad, en un fin estrictamente social y educativo.
En las actividades de Relaciones Públicas recordemos siempre seguir esta regla básica:
Acción + Comunicación Adecuada = Buenas Relaciones Publicas
Es natural que muchas actividades diarias no interesen a los no socios. Pero sucesos especiales son con frecuencia oportunidades para mejorar las relaciones con la comunidad. Según el club comparta sus programas con no socios, encontrará reacciones cada vez más entusiastas en la prensa y en el público para sus actividades futuras, relaciones públicas positivas y una inversión excelente en la buena voluntad de la comunidad.Hay otro aspecto importante de las relaciones públicas de un club -acaso como de una organización cualquiera-, las relaciones internas. Esto incluye la promoción del compañerismo, de la comprensión y de actividades dentro del club y con otras instituciones similares o afines. Uno de los objetivos funda­mentales de estas relaciones es el de conseguir que el socio o miembro -como cuando hablamos de un empleado- sienta orgullo de su institución y especial deseo de participar en sus programas.

INFORMACION COMERCIAL

Es aquella información que se da entre todos los conformantes de alguna empresa, son relaciones directas (transacciones).

AQUÍ UN EJEMPLO DE LO QUE LA EMPRESA TIENE QUE HACER:


TRANSACCIONES COMERCIALES POR INTERNET: NUEVAS EXISGENCIAS DE INFORMACION AL COMSUMIDOR

A partir de junio del corriente año rigen nuevas exigencias para quienes comercialicen bienes y servicios a través de Internet. Las mismas tienen por objeto garantizar a los consumidores que participen de operaciones de comercio electrónico el derecho a la información clara, precisa, suficiente y de fácil acceso.
El fundamento de esta reglamentación surge a partir del hecho que los medios utilizados en las transacciones de comercio electrónico hacen que el consumidor no tenga, generalmente, acceso directo a los bienes que pretende adquirir, razón por la cual se debe garantizar que la información otorgada por el proveedor sea suficiente a fin de que pueda tomar una decisión razonada.
De esta forma, se establece que todos los proveedores que se sirvan de Internet para realizar transacciones comerciales deben garantizar a los consumidores durante todo el proceso de la transacción, el derecho a la información clara, precisa, suficiente y de fácil acceso referida a:
el proveedor del producto o servicio;
el producto o servicio ofertado; y
las transacciones electrónicas involucradas.
Concretamente, el proveedor deberá proporcionar al consumidor, en su sitio en INTERNET, en forma clara, precisa y fácilmente advertible, la información que a continuación se detalla:
Características del producto o servicio ofrecido conforme a su naturaleza;
El modo, el plazo, las condiciones y la responsabilidad por la entrega;
Los procedimientos para cancelación de la contratación y acceso completo a los términos de la misma antes de confirmar la transacción;
El procedimiento de devolución, intercambio y/o información sobre la política de reembolso, indicando el plazo y cualquier otro requisito o costo que derive del mencionado proceso;

El precio del producto o servicio, la moneda, las modalidades de pago, el valor final, el costo del flete y cualquier otro costo relacionado con la contratación, dejando expresa constancia que los posibles tributos de importación que resulten aplicables, no se encuentran incluidos en el mismo;
Ø Advertencias sobre posibles riesgos del producto o servicio;
Ø El procedimiento para la modificación del contrato, si ello fuera posible.
Estas exigencias alcanzan a todos aquellos proveedores radicados o establecidos en Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay, en virtud de tomar origen a partir de una resolución del Grupo Mercado Común del MERCOSUR
A su vez, la información exigida deberá constar en los dos idiomas oficiales de MERCOSUR cuando el proveedor realice transacciones con consumidores de alguno de los Estados Parte cuyo idioma sea distinto al del país de radicación del proveedor.

Complementariamente, el proveedor deberá proporcionar al consumidor en su sitio en INTERNET, de manera clara, precisa, y de fácil acceso, al menos, la siguiente información:

Ø Denominación completa del proveedor;
Ø Domicilio y dirección electrónica del proveedor;
Ø Número telefónico de servicio de atención al cliente y, en su caso, número de fax y/o correo electrónico;
Ø Identificación del proveedor en los registros fiscales y/o comerciales que correspondan;
Ø La identificación de los registros de los productos sujetos a sistemas de autorización previa.
Ø El plazo, la extensión, las características y las condiciones a la que está sujeta la garantía legal y/o contractual del producto según corresponda;
Ø Copia electrónica del contrato;
Ø El nivel de seguridad utilizado para la protección permanente de los datos personales;
Ø La política de privacidad aplicable a los datos personales;
Ø Métodos aplicables para resolver controversias, si estuvieran previstos;
Ø Las lenguas ofrecidas para la celebración del contrato.
Por otro lado, el proveedor deberá otorgar al consumidor los medios técnicos para identificar y corregir errores de introducción de datos antes de efectuar la transacción y un mecanismo de confirmación expresa de la decisión de efectuar la transacción, a efectos de que el silencio del consumidor no sea considerado como consentimiento.
Finalmente, el proveedor deberá indicar al consumidor, en su sitio en Internet:
a) un modo de consulta electrónico de la legislación de defensa al consumidor aplicable al proveedor;
b) la dirección electrónica del organismo nacional de aplicación de la misma,
c) referencia a los códigos de conducta a los que estuviera adherido.
El marco legal prevé un plazo de ciento ochenta días a partir del 30 de junio de 2005 para hacer regir las obligaciones antedichas, momento que ocurrirá hacia enero de 2006. A partir de entonces las infracciones a esta reglamentación serán sancionadas en Argentina conforme lo dispuesto en la Ley Nº 24.240 de Defensa del Consumidor.

====El mensaje corporativo es aquella emisión hecha por la Organización con un alto contenido institucional, habla de su historia, sus valores, ideales y proyectos, es decir de su Identidad, resaltando valores agregados y generando buena opinión y respeto, lo que permite constatar que la Comunicación Institucional y el Mercadeo son más efectivos si se integran, ya que “la fidelidad de los clientes es, más evidentemente, una cuestión de satisfacción, buena opinión pública y otros valores funcionales y emocionales agregados, como la respetabilidad y el prestigio reconocidos, que constituyen la aureola y el carisma de la imagen”, es decir, la Comunicación Corporativa secunda la labor del Mercadeo para hacer la Organización más cercana a los públicos. ====

VARIALBES DE LA PLANIFICACIÓN EN COMUNICACION

La planificación se refiere a las acciones llevadas a cabo para realizar planes y proyectos de diferente índole.
El proceso de planeación sigue un conjunto de pasos que se establecen inicialmente, y quienes realizan la planificación hacen uso de las diferentes expresiones y herramientas con que cuenta la planeación. La planificación ejecuta los planes desde su concepción, y si es el caso se encarga de la operación en los diferentes niveles y amplitudes de la planeación.
La planificación de trabajos realiza acciones basándose en la planeación de cada uno de los proyectos. De manera inicial concibe el plan para que posteriormente sea llevado a cabo.
La planificación es la parte que opera la ejecución directa de los planes, que serán realizados y vigilados de acuerdo al planteamiento señalado durante el proceso de planeación.

La planificación

En la campo de la comunicación las variables que podremos encontrar están vinculadas a la cobertura que alcanza el medio, su frecuencia, el nivel de impacto.
FRECUENCIA NECESARIA PARA QUE EL MENSAJE SE
RECUERDE CORRECTAMENTE
Al hablar de frecuencia nos referimos a las repeticiones, la repetición afecta al recuerdo sólo hasta un punto de saturación a partir del cual ya no hay mejoras en el aprendizaje, produciéndose la erosión en el tiempo El mejor remedio parece ser encontrar una equilibrada distribución de exposiciones.
Por el contrario, los principales efectos sobre las actitudes se producen en los primeros niveles de exposición
Práctica:
El mensaje debe estar en la mente del receptor cuando vaya a enfrentarse a las alternativas de consumo, pero al desconocer el momento preciso, se pretende estar permanentemente.
Problema del hastío:
Se soluciona sin tener que reducir la frecuencia de las exposiciones mediante la repetición con variación, que varía el modo de expresión pero no el contenido.
Fuente: “Persuasión de masas”, José Luis León

Las variables generales para una planificación de la comunicación son las siguientes:

Target Group (público objetivo)

Representa el segmento de la población a quienes se dirige prioritariamente la campaña por ser el grupo en el que se maximiza la relación de inversión/probabilidad de compra. Viene definido por variables sociodemográficas, estilos de vida (ver Apéndice B), uso o consumo de productos.
Es el público objetivo definido en términos de medios.

Muestra

En términos de investigación comercial, son los elementos de un universo que son representativos del total por estar seleccionados aleatoriamente y tener un tamaño suficiente. Conlleva necesariamente un margen de error que aumenta a medida que la muestra se hace más pequeña.

Medio

Sistema de transmisión enmarcado por unas características técnicas que lo identifican. Es un concepto genérico prensa, televisión, radio, etc. Cada medio se vale de unos soportes que lo integran.

Soporte

Es el vehículo físico que cuenta con unos atributos propios del medio al que pertenece y, además de información, puede incluir mensajes publicitarios.
Los soportes tienen nombre: “America Noticias”, “Ayer y Hoy”, etc.

Perfil de la audiencia

Es la distribución de las personas que constituyen la audiencia de un medio según sus distintas características socio demográficas, que son todas o algunas de las que se utilizan para el análisis de la población total.

Audiencia total bruta (de un soporte)

Está formada por todas las personas o porcentaje de población que contactan con cualquier soporte durante un determinado período de tiempo.

Share o cuota

Porcentaje de la audiencia de un soporte con respecto a la audiencia total del medio en un período de tiempo determinado. Por ejemplo, del total de personas que están viendo la televisión en un momento determinado, sería el porcentaje de audiencia que tiene cada cadena.
Tirada (de un soporte impreso)

Es el total de ejemplares de un mismo número que salen de imprenta, en condiciones de ser distribuidos al público.

Difusión

Constituye la parte de la tirada (raramente la totalidad)que, a través de suscripción o venta al número en quiosco, llega realmente al lector. Es la cifra total de ejemplares del mismo número de una publicación periódica que se distribuye, descontando las devoluciones de los ejemplares no vendidos. Su difusión puede ser remunerada o gratuita:
- La remunerada se contabiliza por la suma de las subscripciones, las ventas al número, las ventas en bloque y los servicios regulares admisibles reglamentariamente por las publicaciones de pago.
- La gratuita se calcula por la cifra total de ejemplares que son enviados de forma gratuita por el editor al destinatario identificable.

Mancha

Parte de las páginas de una publicación ocupadas por el texto o por publicidad. El texto respeta los márgenes, por lo que siempre se limita a la mancha. En cambio, la publicidad puede ocupar los márgenes y ocupar toda la extensión de la página.


Clasificación de la planificación

Existen diversas clasificaciones acerca de la planificación. Según Stoner, los gerentes usan dos tipos básicos de planificación. La planificación estratégica y la planificación operativa.
La planificación estratégica es planificación a largo plazo que enfoca a la organización como un todo.
La planificación operativa consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las diversas partes de la organización. Se utiliza para describir lo que las diversas partes de la organización deben hacer para que la empresa tenga éxito a corto plazo.
La planificación estratégica está diseñada para satisfacer las metas generales de la organización, mientras la planificación operativa muestra cómo se pueden aplicar los planes estratégicos en el quehacer diario.
Los planes estratégicos y los planes operativos están vinculados a la definición de la misión del medio de comunicación, la meta general que justifica la existencia de un medio. Los planes estratégicos difieren de los planes operativos en cuanto a su horizonte de tiempo, alcance y grado de detalle.

Planificación en la comunicación

Planificación resulta central al momento de pensar la actividad del comunicador. Si siempre se ha hablado de las paradójicas dificultades para comunicar el oficio del comunicador (ya sea porque la parte material y concreta del trabajo como revistas internas, logos, comunicados de prensa, organización de actividades, etc. tiene, por su visibilidad, mayor coeficiente de comunicabilidad y comprensión o por nuestra incapacidad de explicar de manera simple y directa, para evitar caer en una mera fórmula), esto queda todavía más en claro al momento de intentar explicar qué es la planificación en comunicación organizacional.
No obstante esta dificultad, hemos agrupado las definiciones según tres grandes orientaciones, de acuerdo a su relación con los propósitos de la comunicación organizacional: aquellos que persiguen la adaptación y el orden; los destinados a generar el equilibrio y los que apuntan a lograr el cambio o transformación.
Las concepciones “para la adaptación y el orden”, se ocupan tanto de actividades de comunicación interna como externa y suponen un esquema unidireccional, en tanto, estímulos comunicativos en busca de respuestas funcionales y el feedback está considerado como mecanismo de control para la fuente. Si bien “sus planteos no aparecen en forma explícita ni completa”, existe una fórmula conductista común a todos: “emisores (empresa, personal, director, etc.) que envían mensajes (información) a través de determinados medios (soportes en función de objetivo) a destinatarios- receptores (personal, clientes, entorno, etc.)”.
La visión que enfoca el equilibrio, por su parte, entiende que “la función principal de la comunicación es la relación con el entorno o medio ambiente”, apuntando a la interdependencia. De este modo, la organización queda posicionada como emisora hacia las personas que la integran y recolectora de información sobre las condiciones y múltiples fuerzas interactuantes de su entorno. En lo interno, se enfatiza la coordinación para lograr los objetivos de la organización, en un proceso equilibrado. En definitiva “la comunicación es considerada un proceso que posibilita la generación y/u obtención de información necesaria para la canalización de las acciones de los subordinados, la generación de conductas adaptables tanto de estos, como de la propia organización que garanticen mantener el equilibrio y alcanzar los objetivos”, explican.
Por último, una concepción dinámica de la comunicación, alejada de las finalidades persuasivas, considera como prioritarios los conceptos de “transformación y clase social”, poniendo el acento en el proceso de intercambio en el que emisor y receptor forman una actividad conjunta donde “el enunciado de uno se apoya en el enunciado del otro, situados en un contexto que influye a cada uno de los componentes y a la vez es influenciado por ellos”. Se trata de una articulación entre los niveles para asegurar la participación simétrica entre público e institución, que podría conducir al “desarrollo humano integral”.

Referencias:

http://www.iniciativasempresariales.com/Adistancia/Variables_de_la_planificacion_de_medios.pdf
http://loumaye.com/2007/04/03/planificacion-publicitaria-en-base-a-variables-de-comportamiento-articulo-para-revista-interactiva/
http://es.wikipedia.org/wiki/Planificaci%C3%B3n
http://www.cem.itesm.mx/dacs/publicaciones/logos/anteriores/n55/mmartin.html

ejemplo de un plan de crisis

Plan de crisis:

La gestión de siniestros ilustrada con el ejemplo de un gran incendio
¿Cómo debe reaccionar una empresa ante un gran siniestro que paraliza su producción y la prestación de servicios?
¿Cómo recuperar cuanto antes, y al menor coste posible, la normalidad?
caso práctico de un gran incendio, de qué forma debe actuar la gestión empresarial en situaciones de crisis.

ADRIAN BEER Grupo Beer

Cuando una empresa sufre un incendio, o un siniestro de gran magnitud, generalmente se coloca al borde del desastre. Después de un siniestro importante, la empresa entra en una situación de crisis que comporta, según las circunstancias, un retraso o una parada de la producción y la prestación de servicios. Para evitar que el siniestro tenga mayores consecuencias, los responsables de tomar las decisiones en la empresa se enfrentan siempre a la misma disyuntiva: cómo adoptar medidas rápidas y acertadas en un contexto de enorme presión que exige actuar de inmediato. Hay que restablecer el orden y poner en marcha los planes de acción necesarios para reconstruir la actividad de la empresa. Precisamente, la gestión de siniestros sirve para reconstruir sin demoras el orden ante el caos; estudiar y comprender por completo la evolución del siniestro y sus consecuencias; facilitar la intervención de los expertos y sus colaboradores; y hallar la mejor forma para que la empresa vuelva a prestar sus servicios y vender sus productos. Cuando en una empresa se inicia un fuego que luego deriva en un gran incendio, surge la siguiente secuencia de problemas: el siniestro tiene consecuencias inmediatas en el plano técnico- económico de la producción, en el aspecto social, en la vertiente económico- financiera y en todo el entorno de la empresa.

Además de las reacciones en cadena que provoca, el siniestro encierra procesos destructivos latentes que sólo se detectan con un análisis preciso de la situación. A la necesidad de tomar decisiones rápidas y correctas se opone la incertidumbre sobre el alcance de los daños, los bienes destruidos, las personas afectadas, el desorden organizativo y, en ocasiones, hasta el pánico.

Para superar una situación extrema existe un modelo integrado de gestión de crisis que se basa en la teoría empresarial sistémica, el concepto de la gestión de riesgos y el principio de los grupos estratégicos de partes interesadas. La gestión de siniestros basada en dicho marco se concentra en tres grupos de tareas relacionados entre sí: identificación del proceso disruptivo, identificación de los agentes relevantes y planificación de medidas para superar el siniestro.

En todo gran incendio pueden identificarse diversos componentes del daño que van desde el origen del siniestro, pasan por el tipo de siniestro, los exige jetos y los procesos ejecutorios implicados, los objetivos empresariales afectados, y llegan hasta las funciones del entorno empresarial que se dejan de cumplir. En cada componente desempeñan un papel importante la dimensión técnico- económica de la producción y las magnitudes financieras y sociales, las cuales, según el grado de evolución del siniestro y las secuencias de trastornos que ocasionan, se repercuten entre sí (véase Figura 1).

Al principio, el proceso disruptivo se circunscribe al ámbito del trastorno del sistema de la empresa, por los perjuicios ocasionados a raíz del siniestro, donde cuenta su origen, el tipo y los objetos afectados. Más adelante, en su posterior evolución, el proceso disruptivo puede ir en aumento hasta alcanzar el nivel de vulnerabilidad del sistema de la empresa a causa de la interrupción de funciones vitales. Esta interrupción comienza con daños progresivos a los objetivos empresariales no alcanzados, así como a las funciones del entorno empresarial afectadas. Cuando el proceso disruptivo alcanza el nivel de vulnerabilidad del sistema es muy probable que se interrumpan la producción y la prestación de servicios. Si se pasa por alto uno de los componentes del daño, en algún caso extremo, se pueden llegar a desencadenar diversas series de consecuencias y efectos secundarios imprevistos, que dificultan el restablecimiento de la producción y la prestación de servicios.

Para superar un siniestro es preciso que intervengan todos los agentes relevantes. Aparte de la dirección de la empresa, estos agentes son, en primer lugar, los peritos tasadores, los corredores de seguros, las aseguradoras y los encargados del saneamiento y reparación de los daños ocasionados por el incendio (véase Figura 2).

A estos agentes se les denomina también contingency stakeholders (partes interesadas en casos de emergencia) o, expuesto de otra manera, partes interesadas que aparecen en escena cuando ocurre un siniestro pero que, por lo demás, tienen poca relación con la empresa. Por otra parte, están los permanent stakeholders (partes permanentemente interesadas), que se hallan en constante proceso de intercambio con la empresa, que si bien contribuyen poco al progreso inmediato de la gestión del siniestro, en ningún caso deben ser ignoradas, en la medida en que forman parte del entorno empresarial (bancos, medios de comunicación, etc.) o son parte integrante de la propia empresa (trabajadores, autoridades, etc.). Al círculo de permanent stakeholders pertenecen los clientes y proveedores, a quienes es preciso implicar de forma decisiva en la gestión del siniestro. Lo ideal por parte de la dirección de la empresa es que forme, nada más tener constancia del siniestro, un equipo o gabinete de crisis en el que integrar a los contingency stakeholders y al que también se incorporarán, del círculo de los permanent stakeholders, los clientes y proveedores.

ANÁLISIS SITUACIONAL, PLANIFICACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE MEDIDAS
Con la ayuda del análisis de la cadena de los componentes del daño, así como de la identificación e implicación de los grupos de partes interesadas en la superación del siniestro, se procede al análisis situacional, a la planificación y a la puesta en marcha de las medidas oportunas para reconstruir los bienes, los procesos y las funciones del entorno empresarial que resultaron dañados. Para ello, los responsables de la gestión de siniestros de la empresa afectada recurren, además de a las actividades del equipo de crisis, a otros expertos internos y externos, que se ocuparán, por ejemplo, de cuestiones del ámbito de la construcción, de la técnica de producción, de la economía de la empresa, de los aspectos jurídicos y de los demás temas especiales. Y también a quienes, en el marco de la gestión de proyectos relacionada con el siniestro, promoverán el proceso de reconstrucción general de la empresa hasta su reincorporación al mercado, junto con la dirección y los restantes grupos de interesados implicados.




EJEMPLO PRÁCTICO: GRAN INCENDIO EN UNA EMPRESA


La empresa pertenece al sector del embalaje y está convenientemente asegurada contra daños materiales y lucro cesante por interrupción de la explotación. El tipo de siniestro es un incendio en el almacén de materias primas para rollos de papel. Resultan dañados edificios, instalaciones y la maquinaria, además del mobiliario y las existencias. Se hace necesario derribar parte de los muros, que ya no ofrecen suficientes garantías de estabilidad y seguridad. Prácticamente toda la cubierta y las ventanas están afectadas. El incendio deteriora los equipos de las líneas de producción, así como la línea de automatización. El humo daña edificios, instalaciones y máquinas. Los gases de combustión y la humedad del ambiente causan daños por corrosión. El agua utilizada en la extinción penetra hasta los paneles de control electrónico de los equipos. Las materias primas y el material de producción se echan a perder. Por el contrario, se salvan todas las mercancías de la sala de entregas. Ninguna de las dos líneas de producción está operativa. La venta y los servicios relacionados con ésta también sucumben. Los procesos de suministro se paralizan, porque no se está llevando a cabo ningún proceso de transformación. La duración del cese de la producción y de la prestación de servicios es el factor de trastorno decisivo según pasa el tiempo.
Pero, ¿cómo debe proceder la dirección de la empresa para tomar las decisiones correctas tras producirse un gran incendio?
Mediante las técnicas de gestión de siniestros se procede al análisis riguroso de los hechos y se identifican, en primer lugar, la dimensión técnicoeconómica de la producción, después la dimensión social, y por último, la dimensión económico-financiera del siniestro.
Procesos productivos afectados
Pérdida de producción.
Cierre de la empresa para el personal.
Descenso de la facturación y costes adicionales para la conversión de la producción, reposiciones, reparaciones, saneamiento y rehabilitación.

Objetivos empresariales afectados
La posición de liderazgo en el mercado de la empresa se pone en duda. La interrupción puede acarrear la pérdida de grupos de trabajo que funcionan bien.
La posición de la empresa como empleador potente se pone en riesgo y, en ciertos casos, lleva consigo un deterioro de imagen.
Los factores económicos afectan a la solvencia, a la liquidez, al control del mercado nacional. Se cuestiona si se pueden seguir utilizando, frente a la competencia, las ventajas competitivas generadas con una elevada productividad.
Funciones del entorno afectadas
No es posible suministrar a los compradores los embalajes para sus productos. Para los clientes eso significa una reducción de la calidad de los embalajes que los sustituyen. Todo esto conlleva un deterioro de las relaciones con los clientes. La posición que ocupa la empresa creando tendencias se pone en peligro. Las empresas de la competencia pueden restarle cuota de mercado. Como resultado del siniestro, cabe esperar que en el futuro se endurezcan los controles de seguridad y se incrementen las exigencias de las autoridades.
La función de empleador, en cuanto al componente social, no resulta tan perjudicada, dado que a la dirección de la compañía no se le puede reprochar ninguna actuación errónea.
En cuanto a las condiciones económico-financieras del entorno de la empresa, a los clientes se les generan costes más elevados debido a las compras suplementarias y a la adaptación a los cambios en el producto. A esto hay que añadir la inseguridad que surge en las entidades que prestan fondos a la empresa y la pérdida de ingresos fiscales.
Al estudiar y comprender el siniestro con todos sus componentes y dimensiones, incluidas las evoluciones previsibles y las series de trastornos futuros, la dirección de la empresa llega a la conclusión de que, técnicamente, es posible reconstruir la empresa y restablecer la producción y la prestación de servicios. Para ello, la dirección apuesta por la organización interna de un comité de crisis y, al mismo tiempo, por la cooperación con los contingency stakeholders y los permanent stakeholders relevantes para un equipo de crisis. En una fase donde la presión es muy grande y el tiempo escaso, se toman decisiones ad hoc. En cinco días, la planificación básica estará lista.
Bajo la responsabilidad de la dirección de la compañía, antes de 24 horas se contacta, a través del corredor, con la aseguradora, que inmediatamente convoca al gabinete pericial encargado de la tasación de daños. El perito designado por la aseguradora contacta con la empresa de recuperación de daños por incendio, que tendrá un rol decisivo en la aceleración del proceso de reconstrucción.A causa de los gases de combustión aparecen daños de corrosión en las máquinas. La empresa de recuperación adopta medidas para reducir estos efectos en los equipos técnicos. La dirección solicita a esta empresa que determine la viabilidad y el alcance del saneamiento, así como los costes de reparación de las máquinas y de la línea de automatización. Los responsables de la recuperación estiman que es posible rehabilitar los componentes principales en siete meses y medio. Se realiza un inventario donde se determinan las pérdidas irreversibles, los procesos y bienes dañados, y lo que no ha sufrido daños. Se elaboran estudios pormenorizados de los daños en edificios, máquinas e instalaciones, y se determinan los valores de reposición.

Relación de cooperación establecida para el ejemplo en el proceso de superación del siniestro.
El gerente se reúne con los directores de departamento para alcanzar los primeros acuerdos y notificar a los trabajadores la suspensión temporal de empleo. Más adelante, se resuelve, por medio de un procedimiento jurídicolaboral, la suspensión de empleo de toda la plantilla, a excepción de los trabajadores de mantenimiento y el personal administrativo indispensable. Como los medios económicos para el proceso de reconstrucción, hasta la puesta en actividad de la empresa, están garantizados por las indemnizaciones percibidas de la aseguradora, la dirección de la compañía decide seguir adelante con el negocio. Eso significa reconstruir la sala de producción, poner a punto las máquinas de producción y la línea de automatización, pero instalándolas en la sala de entregas, a fin de terminar los componentes fabricados en las instalaciones de producción alternativas.
En resumen, el sistema para la toma de decisiones inmediatas en la gestión de siniestros consiste en la organización de un comité de crisis que incluye a los directores de los departamentos de producción, contabilidad, ventas y personal. Bajo la dirección del gerente, y en contacto con los contingency stakeholders (perito tasador de daños, corredor de seguros, asegurador y empresa de recuperación se coordinan todos los pasos que van a darse.


Al mismo tiempo, se mantiene el contacto permanente con los clientes, con los fabricantes y con los proveedores de maquinaria. El estudio pormenorizado de todas las fases de la evolución del siniestro, las pasadas y las previstas, por medio del análisis de los distintos elementos y sus magnitudes, así como de las cadenas de trastornos que se pueden ocasionar, o se han producido, constituye la base de todas las decisiones. El comité de crisis de la empresa se reúne, al principio, dos veces al día; después, dos veces a la semana. Aparte de la comunicación constante que se produce dentro del equipo de crisis, se designa un director de departamento para que actúe de portavoz ante los clientes y ante la opinión pública en general. La dirección de la empresa es la responsable de tomar las decisiones de gestión del siniestro, pero coopera en ciertos detalles con los expertos del departamento pericial de la aseguradora, e insiste asimismo en el cumplimiento estricto de los plazos acordados para que todo el proceso de reconstrucción continúe adelante sin complicaciones.
PUESTA EN PRÁCTICA DE LOS PLANES DE MEDIDAS

Según los estudios de viabilidad, la dirección de la compañía debe implementar el plan de acción para aplicar soluciones transitorias dirigidas a restablecer la producción y la prestación de servicios. Junto con los trabajos de mantenimiento, saneamiento, reparación y renovación de las instalaciones, maquinaria y partes de los edificios que presentan daños irreversibles, se realizan compras adicionales a empresas nacionales y extranjeras de la competencia para proveer a los clientes más importantes, y se pone en marcha una producción alternativa para cumplir los pedidos destinados a la exportación. De esta manera, se conserva a los clientes clave. En el plano de organización técnico-económica de la producción, se efectúan las siguientes acciones: se alquila una nave muy cerca de la fábrica y se inicia la reconstrucción de la sala de entregas.
Una vez terminada la sala de producción, se instala la primera línea de producción, para lo que se utiliza una máquina nueva. Cuando se recibe la máquina de fabricación de segunda mano, ésta se monta en la sala de entregas, conectada a la línea de fabricación reparada. Se cancela el turno extra que se había establecido en el emplazamiento de la producción alternativa. A continuación, se monta el sistema de transporte y automatización. El montaje final comienza 169 días después del gran incendio.
En el plano de la organización social, para el restablecimiento de la producción y la prestación de servicios se prevé reintegrar a la plantilla en los procesos de producción. La comunicación con los trabajadores exige una gran empatía, para evitar que sientan inseguridad. También sirve para motivarles de cara a su futura reincorporación a la empresa.

En el plano de la organización económica, el incremento de los costes de explotación que supone el restablecimiento de los procesos ejecutorios de la empresa se financia con ayuda de la indemnización del seguro. Estos costes ascienden, aproximadamente, al 10% de la indemnización total procedente del seguro contra daños materiales. La eficacia de estas medidas queda demostrada por completo, porque el periodo de indemnización se reduce desde los más de nueve meses calculados a siete meses y medio, y la pérdida de beneficios brutos se limita a 840.000 euros, en lugar de los casi 3.000.000 de euros previstos de otro modo. Los costes de explotación ahorrados (por ejemplo, costes de personal, amortización de las máquinas estropeadas como pérdida total) ascienden a cerca del 0,75% de la indemnización procedente del seguro contra daños materiales. El feliz resultado es que la empresa que nos ocupa vuelve a la normalidad unos seis meses y medio después de declararse el incendio.

Realización de los objetivos empresariales
El comité de crisis de la empresa, junto con los contingency stakeholders y los permanent stakeholders pertinentes, pone todo su empeño en alcanzar los objetivos empresariales de la forma en que se hacía hasta entonces.
Objetivos empresariales en el terreno de economía de la producción
Se recupera la posición de mercado que ocupaba la empresa antes del siniestro.
Se conserva a una gran parte de los clientes. Mediante una gestión de marketing optimizado, el 17% de los clientes perdidos se compensa casi totalmente con los pedidos nuevos que se consiguen.
Gracias a la reconstrucción llevada a cabo en el emplazamiento previo, las estructuras logísticas, antes óptimas, pueden volver a utilizarse.
Objetivos empresariales en el terreno social
Todos los empleados vuelven a sus puestos de trabajo.
Con la progresiva adaptación al trabajo, entre ellos nace un sentimiento de unión porque, entre otros motivos, mirando hacia atrás, consideran que ha merecido la pena mantenerse fiel a la empresa.
En el plano de la sociedad, en general, la empresa recupera su buena reputación; posiblemente, incluso la mejora.
El objetivo empresarial de ser un factor económico, generador de empleo, riqueza y estabilidad comercial se logra.
Objetivos empresariales en el terreno económico-financiero
La aseguradora declara concluido el plazo de indemnización siete meses y medio después del incendio.
La cifra de facturación prevista antes del siniestro llega incluso a superarse. En un plazo de varios meses, la capacidad productiva y las ventas vuelven a registrar un crecimiento paulatino.
Toda reacción descontrolada, nacida de una interpretación especulativa del suceso, se evita mediante una comunicación veraz y precisa.
CONCLUSIÓN
El concepto de gestión de siniestros expuesto ofrece la ventaja de que permite tomar decisiones y organizar medidas y procesos de reconstrucción –algo que con frecuencia se hace de forma intuitiva–, sin dejar nada al azar. Así se pueden descartar, en gran parte, las fuentes de error y los peligros potenciales en la superación del siniestro.
La cooperación inmediata de la dirección de la empresa con los contingency stakeholders y los restantes grupos de partes interesadas relevantes ofrece oportunidades efectivas de sobreponerse a las consecuencias del siniestro.
El ejemplo pone de manifiesto, especialmente para el sector de seguros, que frente al enfoque tradicional, que consiste en remitirse preferentemente a la ayuda que representa la indemnización económica, existen otras alternativas para ayudar a la empresa asegurada a restablecer los procesos ejecutorios afectados.
Estas alternativas no sólo disminuyen los costes para el seguro, sino que optimizan también el servicio en interés de los clientes de la compañía. Nos referimos, sobre todo, al margen de maniobra organizativo que ofrece el tratamiento y la recuperación de los daños causados tras un incendio.